デジタルトランスフォーメーション研究所

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DX遅れは中堅社員のせい？

40代「関わりたくない」4割

新しいことに関わりたくない中堅社員のイメージ

　2022年1月18日の日経電子版の記事を以下にリンクさせていただく。

参考）日経電子版2022年1月18日DX遅れは中堅社員のせい？　40代「関わりたくない」4割

　一見タイトルだけを見ると、日本の中間管理職、中堅社員はダメなのかと思いかねない見出しであるが、読み進めると、

日本は合意形成に時間をかけ、スピードが遅い。経験豊かな中堅社員は仕事のやり方を変えるのが簡単ではないことを熟知しているからこそ、後ろ向きな声が多い

という一文を見て取ることができる。確かに、かつて経営改革や業務再構築などを図ったプロジェクトが目の前で瓦解していった歴史を目の当たりにしていると、最初に動いた者が損をするのではないかという疑念にとらわれるのは、当然のことである。そうでなくとも、時間を切り詰めて仕事をしている中で、新しいことに取り組む負荷というものは非常に大きく、わざわざ先頭にたって実践しても、無駄になることは目に見えているのではないかというのが正直なところなのであろう。

中間管理職、中堅社員のDXにおける役割

　では、DXにおける中間管理職、中堅社員の役割とはどのようなものであろうか。企業のDXとは、組織がデジタルを活用して価値提供の仕組を変えることである。つまり、価値提供の仕組を支えるデジタルサービスのみならず、実際の業務を運用する組織の行動を変える必要がある。従来の仕事の仕方と大きく異なるため、従来のマネジメントのまま組織の行動変容を図ることはできない。

　マネジメントとは、従来の組織行動を維持するために組織に課したルールであり、プロセスであり、マインドであり、それを逸脱しないいようにマネージャーが管理をするものである。このままでは、DXでいう変革を図れないのは当然のことであり、DXにおいては、変わる方向をビジョンとして指し示し、自ら実践するリーダーシップが必要である。

自分自身の言葉で整理する中間層のイメージ

中間管理職、中堅社員が実践しなければならない役割

  1. 全社の変革のビジョンを徹底的に理解し不明点があれば経営層に確認する

  2. 自身の部署に置き換えるとどのようなことを意味するのかを自身の言葉で整理する

  3. 関係するステークホルダーにその理解が正しいかを確認する

  4. 自部署では、どのような変革をするのか、他部署とどうかかわるべきかを部署内で伝える

  5. 部署内での理解を一致させるためにより具体的な取組みについて話し合う

  6. 自ら先頭に立って変革に取り組むことで部署内の変革機運を高める

  7. 部署内の行動変容のためにあるべきマネジメントについて考え実践する

  8. 新しいマネジメントに必要な仕組みの変更を、管理部門と調整し組織内にフィードバックする

  9. 変革に際して発生する様々な課題を能動的に取り上げ、解決手段を探る

  10. 社内の変革の事例を収集し部署内にフィードバックすることにより部署内の変革機運を高める

　以上を見てみると、組織変革のために中間管理職、中堅社員がとるべき役割は非常に重要で、これらのマネジメント層がDX推進に向けて活動をしなければ、その企業のDXは実体のないものになってしまう。

　ただ、実際にこのように動けている中間層は、果たしてどれだけいるだろうか。中間層がやる気になっていないDXに現場社員がついてこないのは、当然のことだ。まして、現場社員が顧客に新しい価値を提供する手段について発案した際に、従来のマネジメントの枠組みで中間層が対応すると、「仕事が増えるだけなので、本来やるべきことをやれ」とか、せいぜい「よいアイデアだけど、そういう新規サービスを作ってくれる他部署が動いてくれないと」などという反応になってしまう。

中間管理職、中堅社員の行動変容は経営陣の仕事

リーダーシップを発揮する経営者のイメージ

ではなぜ、このような中間管理職、中堅社員は、そのような組織行動をとるのか。それは、そのように設計された組織であるからだ。従来ビジネスモデルを大きく変える必要がなかった時代は、しっかりと組織の役割を定義して、業務プロセスを定義し、やるべきこと、やってはいけないことを決め、それにあわせた目標管理を行い、ガバナンスをルール化し、中間管理職に現場を「逸脱しないように」管理するよう指示を出していたからだ。

　その観点で、本記事では、「経営層は人事評価制度を改革する必要がある」というあまねキャリア（浜松市）の沢渡あまね最高経営責任者（CEO）のコメントを掲載されているが、人事評価制度を見直すことは行動変容のためには重要な要素である。

　つまり新しい価値提供の仕組、新しいビジネスモデルを模索するには、それ相応の組織の行動変容が必要で、組織行動を変えるには、社内の様々な要素を変える必要がある。したがって、中間管理職の行動変容を促す仕組みを作るのは経営の仕事である。「うちの中間管理職は保守的で新しいことに取り組まない」とか「うちの課長連中からは新しいイノベーションのアイデアが全くでない」などと、中間管理職に対する批評家になっている経営者がいるとしたら、これは職務怠慢である。これらの組織の行動変容のリーダーシップをとれるのは、経営陣に他ならないからである。

（荒瀬光宏）

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