トップダウン型DX成立の条件

DXはトップダウン型が一番

トップダウン型DXとボトムアップ型DX

トップダウン型DXとボトムアップ型DX

DXは、経営理念の見直し、あるべき姿の再設計、全社戦略、提供価値を支える組織文化・マネジメント・ガバナンス・人事制度などの見直し、変革のビジョンの策定に加えて、リソースの付与、投資、株主やステークホルダーへの説明責任など、トップダウンでないと出来ない事が多い。トップダウンでなければ、遅々として進まず何の成果も出ない恐れすらあるため、DXはトップダウンで始めるに越したことは無い。

トップダウン型DXの事例

トップダウン型DXの事例として一番強烈なのは、米国Adobe（アドビ）社ではないか。Adobeは、PhotoShop（写真編集）、Illustrator（デザイン作成）などプロのデザイナーに広く利用される高価なソフトウェアを様々な流通経路を経由して手広く販売していた。しかし、2009年頃から、すべてのパッケージソフトウェアをクラウドによるサブスクリプション形式で提供するため、M&Aをはじめとして、多くの投資を行い、市場に驚きを与えた。しかし従来の企業価値は低下するという見方が強かったのか、一時Adobe社の株価は大きく下落した。

さらに、2013年、ユーザーカンファレンスで、今後ソフトウェアパッケージの新しいバージョンの販売を打ち切ることを発表し、さらなる衝撃を社員や市場に与えた。これまで流通網を経由してパッケージソフトウェアを販売することをビジネスとしていた同社にとって、このメインビジネスの終了の告知がどれだけ衝撃的であったかは、想像を超えるものであったに違いない。

デザイナーによるコラボレーションイメージ

デザイナーによるコラボレーションイメージ

この後、同社のパッケージソフトウェアはサブスクリプションモデルに完全移行し、従来プロのデザイナーしか入手できなかったソフトウェア群を、デザインを確認するだけのマネージャーや顧客などといった様々なロールや頻度にあわせた価値に見合った価格で提供しすべての関係者に手の届くものとした。その結果、チームでのコラボレーションを前提とした生産性が飛躍的に高まり、さらには様々なデザイナーが作った作品を顧客との間で流通させることのできるマーケットプレイスを提供することにより、デザインに関係するすべての人に強烈な顧客体験価値の向上をもたらした。クラウドならではのバージョンアップ、新機能、新コンテンツの提供も含め、従来誰もが思い描けなかったような新しい顧客体験価値を創造した。

同社は、その後、デザイナーだけではなく、マーケターのためのクラウドやAdobe Signなど契約を含めた企業ドキュメント管理に関するクラウドなど、すべての事業をクラウドで提供し、各事業の価値を飛躍的に伸ばすとともに、長期的にエンゲージメントできる顧客を増やし続けている。

本事例については別途DX実践道場の講座でDX事例の１つとして解説をしているので、ご関心あれば参照いただければ幸いです。

DX実践道場「フレームワークを用いたデジタル戦略ワークショップ事例編」

トップダウン型DXは実際に少ない

　しかし、このようなトップダウンでの成功事例としては、Adobe社の他マイクロソフト社など非常に限られる。ましてや日本のDX事例で本当のトップダウンと言える事例を見た記憶がほとんどない。これは何故だろうか。あらためて、トップダウン型DXが成立する条件について実際の事例などをベースに以下に整理してみる。

トップダウン型DX成立の条件

トップダウン型DXを成立させるには、以下の各条件がそろう必要がある。

１）トップが先を見通すスキル

　これからの世の中や市場など、ビジネス環境が大きく変化することを認識していることが重要である。特に日本の経営者は従来の環境の中で成功した実績でトップになっている場合が多いため、新しい環境についてなんとなく気にしているが、具体的にどう変わるかについて思い描けていないことが多い。

２）トップのデジタルリテラシー

　新しい環境とは、市場がよりデジタル化することや、競合も含めた産業の価値提供手段がデータでつながったサービスに替わっていき、超高速PDCAやサービスのパーソナライズかが進展することなどを指す。つまりデジタルやデータを経営戦略や事業戦略の中心に据えて考える必要がある。そのためには、デジタルリテラシーの高い経営者であることが必要である。何も経営者がシステムを設計できたり、プログラムが書ける必要があるわけではない。しかし、どのようなテクノロジーでどんなサービスや戦略が実現できるかを上位レベルで理解していることが必要である。この点では、日本の経営者は高齢化が進みすぎている傾向にあり、あきらかなリテラシー不足に直面している場合が多い。

３）トップの周囲の参謀

　どれだけ先を見通せるトップであっても、1人で新しい価値提供の仕組を考え、ビジョンを立案し実現することは難しい。ビジネスモデルの仮説検証や実態としてのアクションなどを一緒に考える参謀は必須である。また、1人で素晴らしいプランを立案しても、仲間のいないトップに実行はできない。役員会メンバーとも役員合宿などを通じてしっかり議論を重ね、各役員が己の責務を認識し新しいビジョンに向かって突き進める会社は強い。日本の会社の場合、役員会も含めて従来の業界や社内の伝統に縛られすぎている場合があるので、これについては外部コンサルの支援を受けることも有効であろう。

４）トップの現場影響力

トップの現場影響力のイメージ

トップの現場影響力のイメージ

　素晴らしいビジョンを打ち立てても、そのトップのパワーと影響力が中期的に発揮できる状態でないと、実行は難しい。トップの任期があと1年を切っているなど、時間的な制約がある場合、あるいは社長のアイデアに対して会長が納得していないなどの状態である場合、あるいは何かの理由でトップが社員の尊敬を集められていない場合などでは、社員は全力全霊をかけて変革に舵を切らない。中期的にトップの地位が安定しており、そのトップが確固たる信念に基づいて組織全体に変革のビジョンを打ち出すことができなければならない。この点、オーナー社長は影響力が強いためトップダウン型DXを実現できる要素を持ち合わせているものの、マネジメント層が受け身になっている場合が多く、それらの中間層をしっかり新しい価値創造や変革に向かわせることができるかという組織行動の変革が重要テーマとなる。

こうやって見ていただくとわかる通り、これらの条件をそろえられる資質とスキルを兼ね備えた恵まれたトップは決して多くない。逆にこれだけの条件がそろっているトップはすでに自らの意志でDXに対して歩を進めていると思われる。

ボトムアップ型DX

ボトムアップ型DXのプロセスイメージ

ボトムアップ型DXのプロセスイメージ

そうなると、日本でこれから進められるDXのほとんどは残念ながら、ボトムアップ型DXにならざるをえない。ボトムアップ型DXは、DXリーダーを任された誰かが、あるいはDXリーダーの任命すらうけていない組織の一部が新しい環境にあった価値提供の仕組を作り上げていくプロセスである。

トップの決定したビジョンなどが先行していないため、あるべき姿や進むべき方向性がないままに走らなければならないため、関係者の了解が取れない、事業部門との調整ができない、投資がとりつけられない、既存事業とのコンフリクトが解消できないなどの諸問題に取り囲まれ、せいぜい部分的な業務のデジタル化しか実施できないことが多い。こうなってしまうと、投資したもののDXの効果はなかったと結論づけられていしまい、変革は進まないままプロジェクト終了となってしまう。

しかし、ボトムアップ型DXにも成功の道筋はある。これについてはまた別の機会でご紹介したい。

（荒瀬光宏）

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