デジタルトランスフォーメーション（DX）とは、データとデジタル技術を活用し、ビジネスモデルや業務、組織のあり方を変革することで、新たな顧客価値を生み出し、競争力を高める取り組みです。デジタルによって顧客の行動や競争環境が変わるなか、企業にも、提供する価値やその届け方を見直すことが求められています。
本稿では、DXとデジタル化の違いを整理したうえで、「D（デジタル）」と「X（トランスフォーメーション）」の意味、全体最適の考え方、企業事例、変革を実現するためのポイントを図解します。
- DXの意味と、デジタル化との違い
- デジタルによる環境変化と、あるべき姿を見直す必要性
- 企業事例から学ぶ全体最適と、組織変革の進め方
デジタルトランスフォーメーション（DX）とは？
デジタルトランスフォーメーションの意味・定義
デジタルトランスフォーメーション（Digital Transformation）は、直訳すると「デジタル変革」です。企業におけるDXは、デジタルを前提に「誰に、どのような価値を、どのように届けるか」を見直し、それを実現する事業や組織へ変わっていくことと捉えると理解しやすくなります。
例えば、製造業で紙の受注書を電子化すれば、情報を扱いやすくなります。さらに、販売した機械の稼働データを活用し、故障前の保守や稼働改善まで支援するサービスへ事業を広げると、顧客との関係や収益の得方、必要な業務・組織も変わります。このように、デジタルを使って提供価値と事業の仕組みを変えるのがDXの考え方です。
経済産業省のDXの定義でも、データとデジタル技術を活用した製品・サービスやビジネスモデルの変革に加え、業務・組織・企業文化などの変革を通じて競争上の優位性を確立することが重視されています。
DXの概念は、2004年にエリック・ストルターマン氏らの論文で提示されました。同氏は当研究所のエグゼクティブ・アドバイザーを務めています。原典と各機関の定義の違いは、DXの定義を比較した解説記事をご覧ください。
Digital Transformationを「DX」と略す理由
「Transformation」の接頭辞「Trans-」には「横切る・越える」という意味があり、「cross」を表す「X」で代用されることから、Digital Transformationは「DX」と略されます。日本では、企業や社会のデジタル変革を示す略語として定着しています。
DXとデジタル化の違い
「デジタル化」は、情報をデジタル形式にすることから、業務や事業の変革まで、広い意味で使われる言葉です。DXとの違いは、デジタルを使って、何を、どの範囲まで変えるのかに着目すると整理できます。
デジタル化とDXの違いを「部分最適」と「全体最適」で捉える
当研究所では、デジタル化とDXの違いを、「部分最適」と「全体最適」の視点で説明しています。
従来の業務や仕組みを前提に、その一部をデジタルで効率化する取り組みは、部分最適にとどまりやすくなります。個々の仕事が速く、正確になっても、顧客が新たに求める価値を実現できるとは限りません。
一方、DXでは、デジタルによる顧客ニーズや競争環境の変化を踏まえて、新しい「あるべき姿」を定めます。その実現に向けて、ビジネスモデルやバリューチェーン、業務・組織のつながりを全体から見直します。これが、当研究所が重視する「全体最適」の考え方です。
大切なのは、個別のデジタル化を、新しいあるべき姿の実現につなげることです。全体を設計したうえで、必要な改善や変革を段階的に進めます。
デジタイゼーション・デジタライゼーション・DXの違い
部分最適と全体最適を考える際には、「どこまでを全体として捉えるか」が重要です。デジタル化の3層モデルでは、この見直しの範囲を「データ」「業務プロセス」「ビジネスモデル・バリューチェーン」に分けて整理します。バリューチェーンとは、調達・開発・製造・販売・サービスなど、顧客に価値を届ける一連の活動です。
第1段階：デジタイゼーション（情報のデジタル化）
紙の書類やアナログな記録を、コンピューターで扱えるデジタルデータに変換することです。例えば、手書きの受注情報をデータとして入力し、検索・共有できるようにする取り組みが該当します。この段階では、従来の仕事の流れを大きく変えず、情報の形式を変えることが中心です。
第2段階：デジタライゼーション（業務プロセスの再設計）
デジタルデータを前提に、業務プロセス全体を見直すことです。例えば、受注・在庫・生産・出荷のデータを連携し、二重入力や部門間の待ち時間を減らします。個々の作業を効率化する範囲から、その業務プロセスの全体最適へと対象が広がります。
第3段階：DX（ビジネスモデル・バリューチェーンの変革）
顧客に提供する価値や、その価値を生み出して届ける事業の仕組みまで見直すことです。例えば、製品の販売に加え、利用データに基づく保守・運用支援を継続的に提供する事業へ転換する取り組みが挙げられます。実現には、取引先との関係、業務プロセス、組織体制や人材の役割も変える必要があります。
全体最適の範囲は、業務から事業・経営へ広がる
一つの業務プロセスを全体最適にしても、事業全体や顧客の一連の活動から見ると、一部分の改善である場合があります。デジタライゼーションでは業務プロセス全体を、本稿の3層モデルにおけるDXでは顧客価値を起点としたビジネスモデル・バリューチェーン全体を見直します。「誰にとっての価値を高めるのか」「どこまでを全体として捉えるのか」を明確にし、必要に応じて企業や業界の境界を越えて仕組みを見直すことが重要です。
用語の範囲は資料によって異なり、デジタライゼーションにビジネスモデルの変更を含める定義もあります。本稿の3層モデルでは、変革の範囲を理解しやすくするため、業務プロセスの再設計と、事業・経営に及ぶ変革を区別します。必ず第1段階から順番に進めるという意味ではなく、目指す事業の姿から必要な変更を考え、各層の取り組みを連動させることが重要です。
なお、IT化は、ITシステムやツールを導入・活用することを指します。DXでは、その活用によって顧客価値や事業・組織をどう変えるかまで考えます。IT化や情報のデジタル化も、変革を実現するための大切な土台です。
具体例で理解する、部分最適と全体最適の違い
製造業の生産・調達・出荷を例に、部門ごとの最適化と、顧客価値につながる全体最適の違いを見てみましょう。
個別業務の効率化が「部分最適」にとどまる場合
例えば、生産部門が生産量を増やし、調達部門が大量購入で単価を下げても、顧客が少量・短納期を求めていれば、在庫が増えるだけで顧客満足や収益につながらない場合があります。個別の目標を達成するだけでは、顧客が求める価値を十分に提供できないのです。
顧客に届ける価値から「全体最適」を考える
顧客が短納期を求めているなら、受注から調達・生産・出荷までを通して見直し、必要な商品を必要なタイミングで届ける仕組みを考えます。データを部門横断で共有し、各部門の判断や評価指標も共通の目標につなげます。品質やコストの改善も、その全体像のなかに位置付けます。
詳しくは、全体最適と部分最適の違いや、ユニマットリックの変革事例インタビューをご覧ください。
なぜ今、デジタルトランスフォーメーションが必要なのか
顧客が求める価値と、競争の条件が変わる
デジタル技術が広がると、顧客は商品やサービスを比較し、必要なときに利用し、自分に合った提案を受けられるようになります。他業界で便利な体験をした顧客が、自社にも同じ水準のサービスを期待することもあります。従来の競合だけでなく、異業種から新しい提供方法を持ち込む企業も競争相手になります。
こうした変化に対応するには、従来の商品や業務を改善するとともに、顧客がこれから求める価値を捉え直し、自社の事業のあり方を検討する必要があります。
データ・AIの活用で、実現できることが広がる
クラウドやIoTによってデータを収集・連携し、AIで分析や予測を行うことで、需要に合わせた生産、設備の保守、顧客ごとのサービスなどを設計しやすくなります。生成AIも、文書作成や問い合わせ対応を含む仕事の進め方を見直す選択肢の一つです。
人手不足への対応でも、個々の作業を速くすることに加え、重複する入力や不要な承認を減らすなど、仕事全体の組み立てを見直すことが重要になります。
「2025年の崖」が示した、既存システムと変革の課題
経済産業省の2018年「DXレポート」は、既存システムの複雑化・老朽化などの問題を克服できなければ、2025年以降に年間最大12兆円の経済損失が生じる可能性を指摘しました。これは当時の条件付きの予測であり、実際に生じた損失額を示す数字ではありません。
現在も考えるべきなのは、データを活用できる基盤を整え、それを顧客価値や事業の変革につなげることです。DXレポートの変遷を含む政策資料は、経済産業省のDX関連資料をご参照ください。
DXの本質を理解する二つの視点：「D」と「X」
DXを自社に置き換えて考えるには、デジタルが何を可能にし、その結果として何を変える必要があるのかを整理することが役立ちます。「D（デジタル）」と「X（トランスフォーメーション）」の意味を分けて確認しましょう。
DXの「Digital（デジタル）」の意味
デジタルの性質と、ビジネスにもたらす変化
デジタルとは、情報を飛び飛びの値で表すことです。コンピューターでは、通常、0と1の組み合わせで情報を扱います。この仕組みとネットワークを組み合わせることで、ビジネスには次のような可能性が生まれます。
- 複製・共有しやすい：正確に複製すれば同じデータを保てるため、情報やソフトウェアを広く届けられます。
- 加工・分析・自動化しやすい：蓄積したデータを処理し、需要の把握や業務の改善、新しいサービスの設計に活用できます。
- 離れた人や組織をつなげられる：ネットワークを通じてデータを連携し、企業と顧客、取引先とのやり取りを組み替えられます。
例えば、デジタルコンテンツは物理的な商品に比べて複製・配信の追加費用を小さくしやすく、企業が顧客へ直接届けることもできます。また、利用状況をデータとして把握できれば、提供後もサービスを改善できます。こうした性質が、販売方法や収益の得方、競争の条件を変えていきます。
アナログとの違いやデジタルの基本的な仕組みは、「デジタルとは」の図解記事で詳しく解説しています。
戦略に関係する3つの「デジタル」
デジタルは、環境変化を起こす要因であり、戦略の選択肢を広げ、変革を実現する手段にもなります。この3つを分けると、DXで検討すべきことが明確になります。
- 環境要因としてのデジタル：顧客の行動や期待、競合の提供方法などが、デジタルによってどう変わるかを捉えます。
- 「デジタルならでは」の戦略：データを使った継続サービスや企業間のマッチングなど、デジタルの性質を生かした価値の届け方を考えます。
- 実現手段としてのデジタル：目指す価値や事業の方針に沿って、データ連携、分析、自動化、AIなどの活用方法を選びます。
自社がデジタル技術を導入していなくても、顧客や競合の変化は進みます。外部環境を理解し、自社が目指す価値を定めたうえで、必要な手段を選ぶことが重要です。
データの利活用を、サービス・事業・経営の価値へつなげる
デジタルデータが存在するだけで、活用が進むわけではありません。当研究所では、実務でデータを利活用するための条件を、次の3点で整理しています。
- 必要な人やシステムが、ネットワークなどを通じてデータを取得できること
- 取得したデータを、他の処理や分析に再利用できる形式で扱えること
- データに、判断や価値創出に役立つ意味のある情報が含まれていること
そのうえで、利用データをサービスの改善に使えば利用者の価値につながり、顧客ニーズに合う商品開発に使えば事業の価値につながります。複数事業の状況を把握し、人材や投資の配分を見直せば、経営の判断にも生かせます。データを集める目的を、誰のどのような価値を高めるのかと結び付けることが大切です。
DXの「Transformation（トランスフォーメーション）」の意味
トランスフォーメーションは「変革」を意味します。当研究所では、従来のあるべき姿に向けて現状を改善することに対し、変革は「あるべき姿そのものを再定義し、その実現に向けて事業や組織を変えること」と整理しています。
DXで「あるべき姿」の再設定が必要な理由
デジタルによって顧客ニーズや業界内外の環境が変わると、従来の方針の延長では、求められる価値を十分に提供できなくなる場合があります。そのため、環境の変化を捉え、目指す姿自体を見直す必要があります。
例えば、「高性能な機械を販売する企業」から「顧客の設備を安定稼働させる企業」へとあるべき姿を見直せば、販売後のデータ収集や保守サービスが重要になります。商品を改善するだけでなく、顧客との関わり方、収益の得方、社員に求める役割も変わります。
こうした目標や事業の前提の転換を「非連続的な変化」と捉えます。その実現には、小さく試して学び、改善を積み重ねる進め方も有効です。変革の方向を明確にしながら、実行と検証を通じて具体的な方法を磨いていきます。
【業界別】DXの企業事例から分かる変革のポイント
企業事例では、使った技術に加え、「何が課題だったか」「デジタルをどう使ったか」「提供価値や事業・組織をどう変えたか」に注目すると、DXを自社に置き換えて考えやすくなります。以下では、事業変革と、それを支える業務・組織の変革を紹介します。
製造業・BtoBのDX事例：取引や業界全体の仕組みを変える
事例1：ミスミ（meviy）―顧客の部品調達プロセスを変える
ミスミの「meviy（メビー）」は、設計者が3D CADデータをアップロードし、価格や出荷日を確認して注文できるサービスです。従来、図面作成や見積もりのやり取りにかかっていた手間を減らし、設計から部品調達までをデータでつなぎます。
D（デジタル）の活用：設計データを見積もり・発注に連携。
X（変革）のポイント：個別のやり取りに依存していた調達を、データを起点とするサービスへ変え、顧客が設計に集中できる価値を提供しています。
事例2：丸菱製作所（ASNARO）―企業を越えて加工工程をつなぐ
丸菱製作所は、受注の繁閑によって加工工程の稼働に差が生じるという課題を、他の製造業にも共通するものと捉えました。そこで、加工を依頼したい企業と、加工を引き受けられる企業をつなぐプラットフォーム「ASNARO（アスナロ）」を開発しました。
D（デジタル）の活用：企業間の加工ニーズと受託可能な工程をマッチング。
X（変革）のポイント：自社工場の稼働改善から、企業を越えた生産資源の活用へと視点を広げ、新たな取引の仕組みをつくっています。
事例3：ユニマットリック―部分最適から全体最適への組織変革
エクステリア・ガーデン設計CADソフトを提供するユニマットリック様は、部門ごとの効率化から、全体最適の視点で変革を考える取り組みを進めています。当研究所のDX基礎研修を活用し、経営層から現場まで、DXについての共通理解をつくってきました。
D（デジタル）の活用：業務や顧客への価値提供を、デジタルを前提に見直す。
X（変革）のポイント：各部門が個別に改善する発想から、会社全体や業界への価値を考える発想へ転換することです。
詳しくは、ユニマットリック小松社長の変革事例インタビューをご覧ください。
小売・D2CのDX事例：顧客との関係や購買体験を変える
事例4：NIKE（ナイキ）―店舗とアプリをつなぐ顧客体験
ナイキが進めてきたD2C（顧客へ直接販売するモデル）やOMO（オンラインと実店舗を一体化する考え方）は、メーカーと顧客の関係を見直す事例です。当研究所の2022年7月の店舗視察でも、アプリと店舗を連携させる取り組みを確認しています。
D（デジタル）の活用：アプリを通じた顧客接点や、店舗との情報連携。
X（変革）のポイント：商品を卸売で届ける関係に加え、顧客と直接つながり、購入前後を含む体験を設計することです。
詳しくは、Nikeの店舗とアプリの連携を紹介した現地レポートをご覧ください。
事例5：FABRIC TOKYO―採寸データを起点にオーダーメイドを変える
FABRIC TOKYOは、店舗で採寸したデータを保存し、その後はECサイトから自分のサイズに合う商品を注文できる仕組みを構築しています。店舗での相談・採寸と、オンラインでの注文を組み合わせています。
D（デジタル）の活用：採寸データを店舗とECで共有。
X（変革）のポイント：店舗での対面販売を中心としたオーダーメイドの提供方法を見直し、店舗とECが連動する事業の仕組みに変えています。
詳しくは、FABRIC TOKYOの店舗とECの連携を紹介した体験レポートをご覧ください。
サービス業のDX事例：経営方針と業務の仕組みを変える
事例6：ゑびや―個人客を重視する方針へ転換し、店舗運営を再設計する
三重県伊勢市の老舗食堂「ゑびや」は、団体ツアー客の予約時間のずれによる稼働率の低下に加え、個人客の来店数や注文を予測しにくいという課題を抱えていました。提供までの待ち時間、売り切れ、仕入れ過多による廃棄も課題でした。そこで、立地を生かして個人客を優先する方針へ転換し、需要予測に基づく仕入れ・仕込みを行う店舗運営を目指しました。
この方針を実現するため、フロアでは座席稼働率を確認しながら空席時間を減らし、仕入れ・仕込みではデータとAIによる来客予測を活用しました。従業員が共通のKPIを見ながら仕事を進め、店舗全体で、顧客満足度の向上と、売り切れによる機会損失・廃棄ロスの抑制を目指す運営へ変えています。
D（デジタル）の活用：データとAIによる来客予測、座席稼働率などのKPIの可視化・共有、予測に基づく仕入れ・仕込み。
X（変革）のポイント：個人客を重視する事業方針に合わせて、フロアと仕入れ・仕込みを含む業務全体を再設計し、データを共通の判断材料として使う働き方へ変えたことです。事業方針の転換を、業務・組織の変革で実現した事例といえます。
事例に共通する、DXを考える視点
これらの事例では、デジタルを使って、顧客との接点、価値の届け方、企業間の取引、業務や組織のあり方を見直しています。自社で考える際も、顧客にどのような価値を届けたいのかを起点に、そのために変えるべき範囲を捉えることが重要です。
社員の共通理解づくりには、DX基礎研修をご活用いただけます。企業事例とワークを通じて、DXを自社の仕事に結び付けて学びます。
DXを実現するための進め方と組織変革
新しいあるべき姿に合わせて、組織の仕組みを変える
顧客への提供価値や事業の方針を変えると、必要な業務、部門の役割、意思決定や評価の仕組みも変わります。例えば、部門を越えて短納期を実現したいのに、各部門を生産量や単独のコストだけで評価していれば、全体最適に向けた行動を取りにくくなります。
DXを実現するには、新しい方針と、日々の業務・組織・人の行動をつなげる組織変革が必要です。そのため、経営層、事業部門、情報システム部門、現場が、目指す価値と変更すべき点を共有することが重要になります。
DXビジョン・戦略を起点に、実行と見直しを進める
DXを進める際は、次の流れで、事業の方向性と実行上の課題をつなげて考えます。
- 環境変化を捉える：顧客、競合、技術の変化を理解し、自社の強みや課題を整理する。
- あるべき姿と戦略方針を定める：誰に、どのような価値を、どのように届けるかを決める。
- 変革課題と対策方針を整理する：業務、組織、人材、データ・システムのどこを変える必要があるかを明確にする。
- 実行し、結果から見直す：担当や目標を定めて取り組み、顧客の反応や事業成果を踏まえて改善する。
具体的な分析方法や策定手順は、DX戦略の立て方と策定プロセスで解説しています。
組織変革の要素と、アジリティ（俊敏性）の獲得
戦略・組織構造・マネジメント、人・スキル・組織文化、データ活用を連動させて見直すことで、変化に対応できる組織を目指します。アジリティとは、環境の変化を捉え、必要な判断と行動を素早く行える能力です。
- ハード面：顧客価値につながる戦略、部門横断の体制、現場が判断・挑戦できるマネジメントを整える。
- ソフト面：環境に合わせて学び、業務を見直す能力や、顧客視点で行動する文化を育てる。
- データ活用：必要なデータを部門の境界を越えて利用し、判断や改善につなげる。
品質や確実性を保ちながら、顧客への対応や学習の速度を高めることが大切です。アジリティは、顧客に選ばれる価値を生み出し続け、競争力を高めるための組織能力と位置付けます。
変革課題への対策と、変革方針の浸透
あるべき姿が変わると、新たな課題や行動の変更が生じます。実行上の障壁を見極めるとともに、変革の理由を共有し、理解と納得を得ることが重要です。
例えば、部門間の利害調整、必要なスキルの不足、データの分断などについて、対策方針と推進体制を整理します。方針を伝える際は、「何をするか（What）」「どう進めるか（How）」と合わせて、「なぜ変える必要があるか（Why）」を説明し、部門や役割ごとの行動に落とし込みます。管理職の率先実践や、疑問・懸念を解消する対話も欠かせません。
全体最適実現のステップ
上位目標となる「あるべき姿」から全体を設計し、実現は段階的に積み上げます。個別の改善を共通の方針につなげ、連携する範囲を広げることで、より大きな全体最適を目指します。
例えば、一つの拠点で受注データを整えた後、同様の仕組みを他拠点に広げるのが「水平展開」です。さらに受注と生産・出荷をつなぎ、より広い範囲で最適化するのが「垂直展開」です。個別施策の成果を確認しながら、最終的にどの顧客価値や事業成果へつなげるかを見失わずに進めます。
自社のDXビジョンや戦略方針を具体化したい方は、以下の研修もご覧ください。
まとめ：DXを自社の変革につなげるには
DXは、デジタルによる環境変化を捉え、顧客に提供する価値や事業のあり方を見直し、その実現に向けて業務・組織を変えていく取り組みです。「D」は環境変化の要因、戦略の選択肢、実現手段として捉え、「X」はあるべき姿を再定義し、実行につなげる変革として考えます。
自社で取り組む際は、顧客に届けたい価値を明確にし、部分最適を全体最適へつなげることが大切です。経営層から現場まで共通理解をつくり、それぞれの役割に応じて学び、実践することが変革を支えます。
当研究所では、全社員向けの基礎理解から、経営層・事業幹部の戦略策定、現場の問題解決まで、目的に応じた研修を提供しています。
株式会社デジタルトランスフォーメーション研究所
代表取締役／DXエバンジェリスト
DX推進・企業変革の専門家。豊富な現場経験と実践知をもとにコンサルティング、企業研修、講演活動を行う。
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