DX戦略の立て方と策定プロセス｜実践3ステップ

DX戦略とは？経営・事業の変革に必要な基本方針

本記事では、DX戦略を「デジタルによる環境変化を踏まえ、目指す企業・事業の姿を実現するために、誰にどのような価値を提供し、事業や業務、組織をどう変えるかを定める基本方針」として説明します。取り組むことの優先順位と、限られた経営資源をどこに集中するかを明確にします。

DX戦略と、デジタル化・IT導入計画の違い

情報のデジタル化や個別業務の効率化は、変革を支える土台です。その取り組みを顧客価値や事業の目標に結びつけ、必要な業務プロセス・組織・ビジネスモデルの変革へつなげるために、DX戦略を策定します。

経済産業省の「デジタルガバナンス・コード3.0」でも、DXはデータとデジタル技術を活用した製品・サービスやビジネスモデルの変革に加え、業務、組織、プロセス、企業文化・風土の変革を含むものとして示されています。詳しくはデジタルガバナンス・コードの解説をご覧ください。

戦略を考える際には、ビジョン・目標と、戦略、施策を区別すると議論が整理しやすくなります。

例えば「生成AIを導入する」だけでは、優先する顧客や提供価値、事業の方向性は決まりません。IT導入計画は必要なシステムや導入手順を具体化するものであり、DX戦略で定めた方向性と結びつけることが大切です。

なぜ環境変化を踏まえて戦略を見直す必要があるのか

技術の進歩は、業務を効率化するだけでなく、顧客の選択基準や競争相手、価値の届け方も変えます。これまでの強みが引き続き通用するのか、新しい機会を活かせるのかを、定期的に見直す必要があります。

その際、既存事業の改善、新たなサービスの展開、収益モデルの転換など、取り得る方向は一つではありません。環境変化と自社の強みを照らし合わせ、どの方向へ進むかを選ぶことが、DX戦略の出発点です。

DX戦略の立て方と策定プロセス｜3ステップ

DX戦略の策定では、環境を捉え、戦略を選び、その実行を妨げる課題を整理します。各ステップで何を決めるかを共有してから検討を始めると、分析結果を次の意思決定につなげやすくなります。

次の図は、この流れを事業単位の戦略検討として具体化したものです。全社の方向性を考える場合にも基本的な流れは共通しますが、決める事項や検討の粒度は異なります。

本記事でまとめるのは、環境認識、戦略の基本方針、重要課題と対策方針を整理した「戦略骨子」です。具体的な担当者・期限・予算などは、その後の実行計画で詰めていきます。

ステップ1：現状・環境分析から戦略の選択肢を出す

最初に、戦略を検討する前提を揃え、技術・顧客・自社の変化を確認します。情報を集めるだけで終わらせず、自社にとっての意味を考え、複数の戦略案につなげます。

1-1．前提合意：戦略の対象・期間・上位方針を確認する

まず、対象範囲、検討する期間、拠り所となる上位方針、意思決定に関わる人を確認します。「全社の方向性を決める場」なのか、「特定事業の戦略を具体化する場」なのかが曖昧なままでは、議論がかみ合いません。

経営理念や中期経営計画などを確認したうえで、今回の検討で変更できること、上位の意思決定が必要なことも共有します。以降の説明では、主に事業単位の戦略策定を想定します。

1-2．T2C分析：技術・市場と顧客・自社の変化を捉える

T2C分析は、PEST分析と3C分析を基に、デジタル技術がもたらす環境変化を捉えやすくした環境分析フレームワークです。株式会社デジタルトランスフォーメーション研究所が、DX戦略の策定に活用するために開発しました。

デジタル技術の進展は、社会・経済の仕組みや顧客行動に変化をもたらします。また、異業種からの参入や企業間の連携によって、競合の顔ぶれや関係も変わります。そこでT2C分析では、技術を起点に環境の変化を捉え、市場・顧客が求める価値と自社が活かせる強みを重点的に整理することで、事業の方向性を検討します。

名称は、Technology（技術）のTと、Customer（市場・顧客）・Company（自社）の二つのCを組み合わせたものです。次の問いを手がかりに、戦略判断に必要な情報を集めます。

• 技術：顧客への価値の届け方や、業務の進め方、コスト構造を変える技術は何か。
• 市場・顧客：顧客が実現したいこと、商品を選ぶ基準、購買・利用行動はどう変わっているか。
• 自社：変化を取り込むために活かせる製品、顧客基盤、人材、データなどは何か。対応を妨げる制約は何か。

T2Cの項目だけで調査範囲を限定する必要はありません。競合の動きや規制なども、戦略への影響が大きければ確認します。事実と予測を区別し、情報の出典や時点も記録しておくと、後の議論に役立ちます。

詳しい考え方と使い方は、環境分析フレームワークの記事内の「T2C分析とは？3つの視点と使い方」をご覧ください。

1-3．SWOT・クロスSWOT：情報を解釈し、戦略案につなげる

T2Cなどで集めた情報を、自社にとっての「強み・弱み・機会・脅威」として解釈するのがSWOT分析です。さらに、それらを組み合わせて戦略の方向性を考えるのがクロスSWOT分析です。

例えば、クラウドによる継続的なサービス提供は、自社の顧客接点を増やす機会になる一方、新たな競合の参入という脅威にもなります。同じ変化でも、自社の強みや対応力によって意味が変わります。

Adobeは2012年にCreative Cloudを提供し、2013年にはクリエイティブ製品の新機能開発をCreative Cloud向けに集中する方針を示しました。以下の表は、その転換期の公開情報を基に、株式会社デジタルトランスフォーメーション研究所が作成した学習用の分析例です。Adobeが実際にこの表の選択肢を比較したことを示すものではありません。

この段階では、一つの案に決めつけず、重点の異なる案を2〜3案ほど出してみます。分析方法の詳細は、環境分析フレームワーク｜PEST・3C・SWOTの使い方をご覧ください。

ステップ2：戦略案を比較し、基本方針を決める

環境分析から得た戦略案を、顧客・価値・提供方法の組み合わせとして具体化します。そのうえで案を比較し、優先する方向と経営資源の集中先を決めます。

2-1．戦略の基本：Who・What・Howで整理する

戦略の基本は、選択と資源集中です。すべての顧客に、すべての商品・サービスを提供しようとすると、限られた人材や資金が分散します。「誰に」「どんな価値を」「どのように提供するか」を選び、同時に優先しないことも決めます。

現在と将来のWho・What・Howを比較すると、変える点と維持する点が明確になります。三つの要素は相互に関係するため、順に整理した後も、整合しているかを行き来して確認します。

2-2．Who：優先する市場・顧客を決める

まず、どの市場・顧客を優先するかを明確にします。市場規模や成長性だけでなく、自社の強みを活かせるか、その顧客との継続的な関係を築けるかを確認します。

「製造業」「中小企業」といった区分から、困りごとのある利用場面まで具体化してみましょう。BtoBでは、購入を決める人と実際に使う人が異なる場合があるため、意思決定者・利用者それぞれの期待も整理します。

2-3．What：顧客が得る本質的な価値を明確にする

Whatは、商品名や機能そのものではなく、顧客が実現したい成果や避けたい損失です。例えば制作ソフトであれば、「多機能なソフトを使う」ことの先に、「必要な品質のコンテンツを、求められる期限で制作する」という成果があります。

価値を言葉にしにくい場合は、現在の商品・サービスを挙げ、「顧客はそれを使って何を実現しているのか」と考える方法もあります。これは、現在の提供手段から本質的な価値を捉え直すための補助的な方法です。

顧客の状況と成し遂げたいことを整理するには、ジョブ理論のフレームワークも役立ちます。

2-4．How：価値を届ける仕組みを設計する

Howでは、商品・サービスに加え、価格・収益モデル、営業、データ、業務、パートナーなどを組み合わせて、価値を届ける仕組みを考えます。既存の仕組みを維持・強化する部分と、新たに設ける部分、縮小する部分を整理します。

Adobeの転換をWho・What・Howで整理すると、次のように表せます。変化を理解するための簡略化した分析例であり、従来の顧客をすべて入れ替えたという意味ではありません。

このように、提供方法の変更が顧客の利用しやすさや提供価値にもつながります。新しい技術の採用だけでなく、三つの要素を組み合わせて事業の方向性を検討することが重要です。

2-5．戦略案を比較・選択し、基本方針を決める

戦略案を具体化したら、同じ評価軸で比較します。次の三つの軸を使い、評価の理由や不確かな前提も書き出すと、関係者間で判断の違いを確認できます。

点数を付ける場合も、合計点だけで機械的に決めず、評価理由を話し合います。実現可能性は「今の組織のままでできるか」だけで判断せず、必要な能力を育てたり、外部と連携したりできるかも含めて考えます。

基本方針を決めたら、その実行に必要な業務・組織・人材などの変化を確認し、現状との間にどのような課題があるかを洗い出します。次のステップでは、重要な実行課題を絞り、対策方針を検討します。

ステップ3：実行上の課題と組織変革方針を整理する

選んだ戦略によって、事業や組織に求められる能力が変わります。現在の仕組みのままでは実現が難しい点を洗い出し、重要な課題と対策方針を整理します。

例えば、Adobeのような買い切り型から継続提供型への転換を題材にすると、次のような課題が考えられます。これは、公開情報を参考にした学習用の整理です。

自社で検討する際は、「業務プロセス」「データ活用」「人材・評価・文化」「組織・マネジメント」の観点で確認します。「人材不足」「部門間連携不足」といった一般論で止めず、選んだ戦略の何が実現できなくなるのかまで具体化します。

重要な課題については、次の順序で対策方針を検討します。

1. 問題定義：戦略が実現した状態と現状を比べ、解くべき問題を明確にする。
2. 問題特定：業務や顧客・社員の行動を分解し、優先して解決する箇所を絞る。
3. 解決策立案：複数の解決策を考え、効果や実現可能性を踏まえて対策方針を選ぶ。

問題定義ではジョブ理論で実現したいことを捉え、問題特定ではカスタマージャーニーで行動の流れを確認する方法もあります。詳しい手順は、問題解決フレームワークとプロセスで解説しています。

ここまででまとめた戦略骨子を基に、次の段階で担当者、期限、予算、成果指標などを定め、実行計画へつなげます。部門横断の課題は担当部門だけに任せず、経営層・事業幹部が調整や意思決定に関わる体制も明確にします。

DX戦略策定でよくある失敗と成功のポイント

分析や資料作成が進んでも、それだけで戦略が実行に移るわけではありません。目的の共有、意思決定への参加、策定後の対話まで含めて進め方を設計します。

失敗例1：デジタル導入が目的になる

「AIを導入する」「システムを刷新する」が先に決まり、誰にどのような価値を提供するかが曖昧なまま進むケースです。導入の完了だけを成果にすると、事業や業務に必要な変化が起きているかを見落とします。

個別業務の効率化にも価値があります。その成果を、顧客への対応力、生産性、収益性など、目指す事業の状態に結びつけて確認することが大切です。

失敗例2：経営層が関与せず、現場任せになる

部門をまたぐ業務の見直しや資源配分は、現場の工夫だけでは決められない場合があります。経営層・事業幹部は、方向性を示すだけでなく、優先順位の判断、部門間の調整、必要な資源の確保を担います。

現場の情報を取り込みながら意思決定する役割については、DX推進における経営層の役割もご覧ください。

成功のポイント：全社ビジョンと事業別戦略を連動させる

全社では企業として目指す方向や事業間の優先順位を示し、事業側では顧客・提供価値・提供方法を具体化します。上位方針を各事業に展開するとともに、顧客接点や実行の現場から得た情報を全社方針の見直しにも活かします。

また、策定に参加した人の間で合意できても、それだけで組織全体に方針が浸透するわけではありません。「なぜ変えるのか」「何を変えるのか」「どう進めるのか」を伝え、部門や役割ごとに期待する行動を具体化します。疑問や懸念を聞く対話を続け、理解と納得を広げていきます。

戦略策定を誰が担うか：自社と専門家の役割分担

DX戦略を策定する方法には、自社で進める方法、外部主導で立案する方法、専門家の支援を受けながら自社主体で進める方法があります。それぞれの強みと、成立させるための条件を確認しましょう。

自社の戦略を継続的に見直し、関係者が実行を主導できる状態を目指す場合は、専門家の支援を受けながら自社主体で策定する進め方が有効です。専門家は調査・分析の支援や問いかけ、議論の整理を担い、自社の経営層・事業幹部が優先順位と方針を決めます。

この役割分担はコンサルティングでも実現できます。ワークショップ型研修では、戦略策定の考え方を学ぶことと、自社の戦略を検討することを同じ場で進められます。

生成AIを活用しながら、人が判断・合意する

生成AIは、情報の整理、戦略候補の発想、比較する論点の洗い出し、文章化を支援できます。一方、何を検討すべきかを定め、自社の状況に照らして判断し、組織として合意する役割は人が担います。

AIの出力を使う際は、根拠となる情報を確かめ、事実と仮説を区別します。比較表や提案文が整っていても、顧客の実態や自社の制約が反映されているとは限りません。案を採用する理由を自分たちで説明できる状態にすることが大切です。

事業幹部・部長向けDX研修【生成AI時代の事業戦略策定ワークショップ】では、生成AIも活用しながら環境分析や戦略案の作成を進め、参加者が戦略を評価・選択し、重要課題の対策方針を検討します。

まとめ

DX戦略の策定では、環境変化から戦略の選択肢を出し、Who・What・Howを具体化して基本方針を選び、その実行に必要な課題と対策方針を整理します。重要なのは、分析の項目を埋めることだけでなく、何を優先するかを関係者が判断し、次の行動につなげることです。

策定した戦略は、顧客や競争環境の変化、実行から得た学びに応じて見直します。自社で判断し続けられるよう、検討の背景や選択理由も共有しておきましょう。

株式会社デジタルトランスフォーメーション研究所では、目的に合わせて、自社の方向性や戦略骨子を検討するワークショップ型研修を提供しています。

• 経営者・役員向けDX研修：全社の方向性やDXビジョンを検討し、経営層の認識を揃えたい場合。
• 事業幹部・部長向けDX研修：事業ごとの戦略を具体化し、重要課題の対策方針まで検討したい場合。

ほかの研修はDX研修サービス一覧、分析手法の全体像はDXフレームワーク解説ガイドをご覧ください。